在炎炎夏日里，或是在忙碌了一整天后，打开一罐冰镇啤酒的幸福，相信爱喝啤酒的读者们一定都能体会。
今天要和大家分享的，就是一款“命运坎坷”的啤酒的故事。
故事的主人公“The Premium Malt’s（万志啤酒）”，是三得利公司旗下的一款高端啤酒，多年来一直深受消费者的喜爱。或许你也曾在一些进口超市或是精品日料店看到过它的身影。
正是这样一款曾在世纪之初连续3年斩获国际金奖，深受消费者青睐的啤酒，在其长盛不衰畅销六年后，三得利却做出了一个大胆的惊人决定
——要“彻底改变其口味和包装，进行商品革新”。
那么，三得利为什么要做出这种在旁人看来匪夷所思的决定？ 各位读者是怎么看的呢？
万志啤酒的前身是三得利于1989年推出的“Malt’s· Super Premium”，推出伊始，它作为一款“真正懂啤酒的老餮才知道的啤酒”，仅在东京多摩地区有售。在历经了10年的地区限定销售之后，再逐步推向了全国。
但在当时，它的销售业绩并没有获得预想中的增长。即便如此，持续赤字的三得利啤酒业务，也没能下决心放弃这一投入大量投资建立起的新品牌。通过不断的改善和试错，2005年，这款啤酒终于迎来了转机。2003年，三得利将其更名为“The Premium Malt’s”，两年后，其在总部位于比利时的世界品质品鉴大会上崭露头角，荣获了啤酒品类中的最高荣誉“蒙特奖金奖”，这也是日本首次获得啤酒类的最高奖项。此后，万志啤酒更是连续3年获此殊荣，这一傲人的成绩也被三得利充分运用在广告战略中，受到万众瞩目的同时，也收获了不俗的业绩。
该产品在此后的几年里也保持着稳健的增长，然而，三得利却在2011年做了一个惊人的重大决定——“更改产品的口味和包装”。要知道，这款商品可是以“连续3年获得蒙特奖金奖”为卖点，实打实地提升了公司的业绩。这个时候，一旦改变了口味，就意味着要把这一荣誉从广告宣传和包装上统统撤下，从头做起。并且新口味倘若无法被老顾客接受，就会导致纷纷“脱粉”，使得销售业绩不升反降。纵观整个行业，为了避免失去现有的粉丝，厂商通常不会贸然对塑造出品牌的商品本身做出改变，而是会选择进行品牌延伸，也就是尝试向市场推出各种衍生产品。不仅是啤酒，许多饮料也是如此。
洞悉市场的新变化
三得利啤酒业务部Premium战略部的安达考俊科长，在回顾当时的决策时曾这样说道：
“这款产品应该还有进步的余地。毕竟从产品的生命周期来看，它不是一款成熟期的产品，而是正处在成长期的开端，我们认为它还有很大的空间。”
“我们希望能有更多的人买来品尝它。”安达说，“当时全公司达成了一致的共识。那就是一定要做大‘万志’这个品牌，它既是三得利啤酒业务的旗舰品牌，也是整个啤酒业务活力的源泉。”
三得利之所以确信市场还有很大的一块蛋糕，是因为他们发现，当时的市场环境发生了新的变化——“顾客需求的两极化”。
日本的啤酒类市场和人均GDP挂钩，在泡沫经济崩溃后，持续的经济低迷导致市场本身从2000年开始就不再增长，一直处于停滞不前的状态。
但是，三得利具体分析了不同品类的市场情况，发现也有一些市场领域实现了增长。
一种是“第3类啤酒（啤酒风味的发泡酒精饮料）”，这一类市场的增长非常好理解——追求更便宜的商品是经济不景气下的常态。
但与此同时，另一类拥有高附加价值的“高端啤酒”市场也开始呈现上升的趋势。
也就是说，随着顾客群体逐渐分化为富裕层和普通层的两极，市场也发生了显著的变化：从饮用场景来看，“即便是同一位顾客，也会区分不同的饮用场景——在工作日饮用‘日常的啤酒’、在周末享用‘有特别感的啤酒’”。
倘若大部分普通顾客群体只追求便宜的啤酒，那显然万志啤酒并没有增长的机会。但是，即使是普通的顾客群，也产生了使用场景的两极分化，对万志啤酒的需求就潜藏在其中。
那么，剩下的问题就是：
怎么做才能让这种需求显露出来，并且牢牢抓住它呢？
用“Weitertrinken”来回应顾客的Value For Money三得利采取的对策也很简单，那就是坚持回归本质，用“Value For Money” 来回应顾客的期待。“开发者不惜一切努力，也要做出对于顾客而言有价值的、真正好喝的、能成为‘世界第一’的啤酒。正是这种信念，让这个品牌能（从Malt’s Super Premium时代）一直延续下来。”安达在回顾万志啤酒的历程时，如是说道。三得利选择用德语中的一个词汇“Weitertrinken”来表达这份美味的秘诀，蕴含着“百喝不腻，越喝越想喝”的意思。即使决定了要对产品进行更新换代，三得利也还是秉承了最初开发的理念。“Weitertrinken”指的不仅是容易入口，还有想再喝一杯的“美味”，也就是“浓醇的好喝”。安达说：“如果要比喻的话，就像是家常小店里的日式清汤，让顾客们百喝不腻、留有余味。”三得利认为，对于万志啤酒的“进化”而言，最关键的便是要开发出能够实现这一理念的口味。
于是，研发团队历经数次尝试才最终确定了口味，在这个过程中，包括董事长在内的高层都对口味进行了反复的检验。每一次尝试，每位员工都会不断地拷问自己，“这能不能称得上是‘世上最美味’的啤酒？”，这一反复试错一直持续到了产品发售的前一刻。就连新产品的发售本身，三得利也是再三检讨、再三推迟，最终本着“勇于尝试”的精神，推向了市场。
之后便是快速的市场进攻， 在整体低迷的啤酒市场， “The Premium Malt’s”却实现了持续不断的增长。上市后的2012年，日本啤酒类总市场额的增长率为上一年的99%，而万志啤酒则实现了110%的增长。从当年的国内啤酒销售量排名来看，它超越了许多平价产品，取得了市场份额第4名的佳绩。时至今日，万志啤酒的销售业绩依旧长盛不衰，作为三得利旗下的常青树品牌，为消费者们所津津乐道。
在讨论企业的经营战略时，我们有时会见到这样一个说法，叫“成功的复仇（revenge of success）”企业过往所取得的成功经验，往往也会成为阻碍其取得更大进步的危险陷阱。无论是消失在历史潮流里的柯达胶卷，还是一夜间被智能机取而代之的诺基亚，被过往的巨大成功经验所束缚，止步不前，最后只能销声匿迹的事例也可谓屡见不鲜。
回顾万志啤酒的故事，我们不难发现，它成功的秘诀，就在于敢于舍去过去的荣誉，冒着被顾客放弃的风险，去追求新的增长点。与此同时，它不仅是停留在一句口号，或是空泛的销售理论，在拥有“壮士断腕”的决心的同时，它也始终没有忘记初心，坚持用口味去回应顾客的“Value For Money”也是它能够基业常青的关键所在。
